คาดการณ์กันว่าเหตุการณ์เช่นนี้จะยิ่งปรากฏให้เห็นอีกหลายระลอก ในปี 2552 ที่จะถึงและเป็นภาพเดียวกันกับที่เคยเกิดขึ้นในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ 2540

ครั้งหนึ่ง ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ ผู้อำนวยการสถาบันจิตวิทยาและการบริหาร ที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการ บริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ เคยตั้ง ข้อสังเกตถึงเรื่องนี้ไว้ว่า "ถ้าเราใช้วิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 เป็นบทเรียน จะเห็นได้ว่าการปลดพนักงานในเวลานั้น กลายมาเป็นอุปสรรคกับการพัฒนาองค์กรในระยะยาว โดยเฉพาะในเรื่องการสร้างความจงรักภักดีกับองค์กร ในวิกฤตที่เกิดขึ้น องค์กรที่จะปลดพนักงานจึงต้องตัดสินใจให้ดีกับผลที่จะเกิดในระยะยาว มากกว่าการมองเพียงสิ่งที่จะได้ในระยะสั้น"

เพราะสิ่งเหล่านี้จะกลายมาเป็นภูมิคุ้มกันของ "บริษัท"

ปลดคน = เพิ่มภาระให้สังคม

บทเรียนจากวิกฤตเศรษฐกิจ 2540 ของ บริษัท วิริยะประกันภัย จำกัด นั้นเป็นกรณีศึกษาหนึ่งที่แสดงให้เห็นว่า การตัดสินใจไม่ปลดพนักงานในเวลานั้น กลายมาเป็นแรงบวกในการพัฒนาประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์กรในเวลาต่อมา

"ในเวลานั้นงานของเราลดลงไปประมาณ 20% ฉะนั้นเราจำเป็นต้องปลดคนออก แต่ คุณเล็ก วิริยะพันธ์ ผู้ก่อตั้งบริษัท บอกกับเราในเวลานั้นว่า บริษัทจะไม่ปลดคนออก เพราะการปลดคนออกก็เท่ากับเป็นการเพิ่มภาระให้กับสังคม" กฤตวิทย์ ศรีพสุธา กรรมการและรองกรรมการผู้จัดการ บริษัท วิริยะประกันภัย จำกัด ย้อนเล่าการตัดสินใจครั้งสำคัญในช่วงเวลานั้นที่แม้ว่าจะต้องเพิ่มภาระให้กับบริษัท แต่ผลที่เกิดขึ้นในระยะยาวที่ปรากฏในวันนี้ก็คุ้มค่า

เพราะไม่เพียงเปลี่ยนแปลงทัศนคติและเพิ่มความจงรักภักดีของพนักงานที่มีต่อองค์กรอย่างเห็นได้ชัด การจัดโครงการให้พนักงานที่มีมากกว่างานที่ทำในเวลานั้นทยอยไปปฏิบัติธรรม ก็เป็นการเปิดโอกาสให้คนในองค์กรได้มีการพัฒนาจิตใจ ซึ่งมีผลที่ดีตามมาต่อประสิทธิภาพในการทำงาน รวมไปถึงการลดปัญหาความขัดแย้งในองค์กร

"ในเวลานั้นการที่พนักงานมีโอกาสไปปฏิบัติธรรมทำให้พนักงานมีโอกาสการเปลี่ยนแปลงและสามารถควบคุมตัวเองได้ดีมากขึ้น และเป็นการเพิ่มศักยภาพในการเรียนรู้ของคนให้เปลี่ยนไปแบบหน้ามือเป็นหลังมือ" รองกรรมการผู้จัดการบริษัทวิริยะประกันภัยกล่าว

ดังนั้นการรองรับวิกฤตที่จะเกิดขึ้นในครั้งนี้ การปลดพนักงานจึงไม่มีอยู่ในแผนรับมือวิกฤตของบริษัท

ดูแลพนักงาน "ภูมิคุ้มกัน" องค์กร

ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้าน CSR "อนันตชัย ยูรประถม" กล่าวว่า "การดูแลพนักงานโดยพยายามรักษาเขาไว้ในช่วงวิกฤต นอกจากจะเป็นการลดความเสี่ยงให้กับองค์กร ในเวลาเดียวกันการที่ดูแลพนักงานมาอย่างต่อเนื่อง ก็จะส่งผลให้เห็นในช่วงวิกฤตจะเห็นว่าหลายองค์กรแทบจะไม่เดือดร้อนเลย เมื่อวิกฤตมาเยือนอีกครั้ง"

เช่นที่เกิดขึ้นกับ "วันเดอร์เวิร์ล" และ "นิชิเวิร์ล" ผู้ผลิตและส่งออกของเล่น รายใหญ่ในไทย และ "บาธรูมดีไซน์" ผู้จำหน่ายสุขภัณฑ์และผลิตภัณฑ์ในห้องน้ำ ซึ่งเป็นองค์กรที่โดดเด่นอย่างยิ่งในการแสดงความรับผิดชอบต่อพนักงาน

"สุทธิชัย เอี่ยมเจริญยิ่ง" กรรมการ ผู้จัดการ บริษัท วันเดอร์เวิร์ล โปรดักส์ จำกัด และกรรมการผู้จัดการ บริษัท นิชิเวิร์ล จำกัด เล่าว่า "CSR ทำให้เกิดความยั่งยืนจริงๆ แต่ต้องสะสมและใช้เวลา วันนี้เกิดวิกฤตเราอาจจะไม่สามารถแก้ไขได้ในทันที แต่การทำตั้งแต่วันนี้เป็นการสะสมทุนไว้ใช้ในภายภาคหน้า ที่จะสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กร

การดูแลพนักงานจะทำให้ทุกคนช่วยกันเมื่อเกิดวิกฤต"

การดูแลพนักงานที่มากกว่าการดูแลในเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการเช่นเดียวกับองค์กรทั่วไป บริษัทยังดูแลช่วยแก้ปัญหาและพัฒนาคุณภาพชีวิตในด้านอื่นๆ อาทิ การแก้ปัญหาเรื่องหนี้สิน ฯลฯ อาจจะอย่างที่เขาเคยบอกว่า "การจะทำให้พนักงานรักองค์กรต้องรู้จักที่จะรักเขาก่อน" ทำให้เมื่อเกิดผลกระทบกับบริษัทในปี 2540 พนักงาน กลายเป็นกลจักรสำคัญในการแก้ปัญหาให้กับบริษัท

"สุทธิชัย" เล่าถึงภาพความจำในเวลานั้นว่า "ตอนปี 2540 เราได้รับผลกระทบเต็มๆ จากการลดค่าเงินบาท ด้วยความเป็นบริษัทส่งออก ตอนนั้นมีพนักงานอยู่ 100 คน พนักงานเขาไปนั่งประชุมกันเองว่าจะช่วยบริษัทได้อย่างไร"

ในที่สุดนอกจากจะไม่ต้องปลดพนักงาน การจัดสรรกำลังคนให้ไปทำกิจกรรมอื่นๆ เพิ่มเติมก็กลายเป็นที่มาของการขยายงาน ซึ่งมีส่วนที่ทำให้องค์กรเติบโตมากขึ้นในปัจจุบัน สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ "สุทธิชัย" เชื่อว่า "เป็นสิ่งที่ต้องสะสมไป ถ้าเริ่มสร้างภายในให้เข้มแข็ง สังคมก็จะเข้มแข็ง และเป็นยาที่ดีที่สุดในการฝ่าวิกฤต"

"ความสุข" คือ ทางออก

"วัชรมงคล เบญจธนะฉัตร์" ประธานกรรมการ บริษัท บาธรูมดีไซน์ จำกัด เห็นด้วยกับสิ่งที่ "สุทธิชัย" พูดและเชื่อว่า ไม่ว่าจะเป็นเวลาใด "เมื่อยิ่งให้นั้นจะยิ่งได้" สิ่งที่น่าสนใจคือหลักในการบริหารองค์กรที่ใช้มาตลอด และเชื่อว่าในวันที่เกิดวิกฤต การเดินตามเส้นทางนี้ทำให้อยู่รอดได้ และการ ปลดคนออกจะเป็นทางออกสุดท้ายที่จะตัดสินใจทำ

การบริหารองค์กรของเขา ยึดหลักของ "การให้" และหลัก "เศรษฐกิจพอเพียง" คือ 1.ผลิตให้มาก โดยใช้หลักอิทธิบาท 4 ฉันทะ วิริยะ จิตตะ วิมังสา ซึ่งสอดคล้องกับหลักในการบริหารธุรกิจในเรื่องของการสร้างประสิทธิผลในองค์กร 2.ใช้แต่พอดี รู้จักพอใจในสิ่งที่ตัวเองมี ซึ่งตรงกับหลักการบริหารในเรื่องของการบริหารความเสี่ยง 3.เหลือจึงแบ่งปันให้ผู้อื่น ตามหลักสังคหวัตถุ 4 เมื่อทุกคนให้แล้ว สังคมก็จะมีแต่ความสุข ทุกคนอยู่ร่วมกันฉันพี่น้อง ไม่ว่าจะสถานการณ์ใดวิกฤตจะเกิดขึ้นได้ยาก

"ผมมองว่าพนักงานคือคนในครอบครัว เราไม่สามารถช่วยเขาเพิ่มรายได้ได้ เราก็พยายามหาทางช่วยเขาลดค่าใช้จ่าย ด้วยการจัดหาอาหารมาให้เขา รวมไปถึงการพัฒนาอาชีพ ผลิตกันเอง ขายกันเองในบริษัท ทำให้เขาสามารถลดรายจ่ายได้ นอกจากนี้เรายังพยายามสนับสนุนให้เขาได้มีโอกาสให้ โดยลงแรงไปช่วยเหลือคนอื่นๆ สิ่งเหล่านี้เป็นความสุขจากภายในที่จะเกิดขึ้น"

ฉะนั้นในวิกฤตเศรษฐกิจ สำหรับเขาแล้วมองเพียงว่า "วิกฤตเศรษฐกิจก็เหมือนสิ่งที่ธรรมชาติสร้างมา เหมือนกับฤดูต่างๆ ที่หมุนเวียนเปลี่ยนไป องค์กรก็เหมือนกับชีวิตคนที่ต้องเรียนรู้ที่จะอยู่ได้ในทุกฤดู" วัชรมงคลกล่าว

ความสำคัญจึงอยู่ที่ว่า ในฤดูที่พายุเศรษฐกิจกำลังกระหน่ำ ผู้บริหารองค์กรจะเลือกตอบโจทย์สั้นๆ หรือตอบโจทย์เผื่ออนาคต !!